Plantean que el desarrollo de proveedores locales debe estructurarse desde la etapa de proyectos mineros4 min lectura

• Especialista de Erudia Center advirtió que estructurar la cadena de suministro local cuando la unidad minera ya se encuentra en fase de producción comercial limita severamente la resiliencia y la competitividad territorial.

La madurez empresarial de los proveedores locales no puede esperar al inicio de las operaciones. Debe construirse desde las primeras etapas de diseño y construcción del proyecto minero, con la empresa minera liderando el proceso y los contratistas nacionales actuando como aliados estratégicos para transferir conocimiento, especialización y estándares operacionales. Empezar temprano permite desarrollar una cadena de suministro local preparada, competitiva y capaz de acompañar sosteniblemente toda la vida de la mina.

Así lo sostuvo María Elena Bernal, Directora Académica de Erudia Center, durante su presentación ante la Cámara de Comercio Peruano Australiana (APCCI). Agregó que el desarrollo de capacidades en los proveedores locales no debe entenderse como una respuesta reactiva frente a la conflictividad social, sino como una estrategia integral que debe planificarse desde la etapa temprana de diseño y construcción de los proyectos mineros.

Actualmente, el Perú cuenta con una robusta cartera de inversión minera en los corredores Norte, que representa 26,384 millones de dólares, y Sur, con 32,840 millones de dólares, abarcando megaproyectos clave como Tía María, Zafranal, La Arena II, Río Blanco y Pampa del Pongo. Sin embargo, estructurar la cadena de suministro local cuando la unidad minera ya se encuentra en fase de producción comercial limita severamente la resiliencia y la competitividad territorial.

El costo operacional de la falta de planificación temprana

El análisis presentado por Erudia Center evidencia que el costo financiero y operativo de paralización por conflictividad social supera con creces la inversión requerida para el fortalecimiento preventivo de la cadena de valor. Se estima que el costo por cada día de bloqueo en una operación minera oscila entre los 9.2 y 9.5 millones de dólares, un impacto crítico no sólo para la unidad minera sino para el país.

Asimismo, es relevante mencionar que, la conflictividad social vinculada a comunidades y proveedores generó pérdidas reales por 3,200 millones de dólares en exportaciones de cobre durante el periodo 2022-2023.

Para Bernal esta falta de planificación temprana puede impactar de manera directa en la fragilidad del tejido empresarial local. Actualmente, la gran mayoría de los proveedores del Corredor Sur se ubica en niveles de madurez comercial inicial o emergente, mientras que más del 80% de sus ingresos concentran la facturación en un solo operador minero, dejándolos sin flexibilidad operacional ni financiera para sobrevivir ante eventuales paralizaciones o cambios de operador.

«Esperar a la fase operativa para capacitar a las empresas del entorno social condena a los proveedores a una extrema vulnerabilidad. Si no formamos capacidades estratégicas desde la etapa de proyecto, creamos dependencia en lugar de competitividad. Fortalecer la cadena de proveedores cuesta sustancialmente menos que afrontar un solo día de paralización, pero la diversificación comercial no se decreta, se construye con formalización, solidez financiera y homologación técnica», enfatizó.

Modelo de complementariedad y transferencia progresiva de capacidades

Según Bernal. Para cerrar las brechas identificadas en gestión empresarial, salud y seguridad, solvencia financiera, entre otros, Erudia Center propone incorporar al modelo una estrategia de transferencia progresiva de capacidades desde la fase previa a la operación. Este enfoque promueve la complementariedad entre el contratista de alcance nacional, que aporta especialización técnica y solvencia financiera, y el proveedor local, que aporta conocimiento y presencia territorial.

Dicha articulación se despliega a través de la subcontratación estructurada mediante la cesión progresiva de componentes operativos, la figura del entrenador-supervisor donde la empresa local ejecuta bajo el respaldo y los estándares del contratista consolidado, la transferencia estructurada de metodologías y sistemas de gestión, y esquemas de ejecución conjunta donde ambas partes asumen responsabilidades operativas diferenciadas.

Reformulación de los indicadores de impacto comercial

Finalmente, la especialista remarcó la necesidad imperativa de modificar la métrica con la que el sector minero evalúa el éxito de sus programas de desarrollo local. El indicador tradicional centrado en el monto que compra la minera localmente únicamente mide el grado de dependencia de la comunidad. En su lugar, Erudia Center propone medir qué porcentaje de las ventas del proveedor local proviene de clientes distintos a la operación minera, garantizando así un tejido empresarial autónomo, resiliente y capaz de sostenerse más allá de la vida útil del yacimiento.